?

Log in

No account? Create an account

Предыдущий пост | Следующий пост

В ЦНИИ Атоминформ можно увидеть глобальные преобразования — институт из просоветского стал рыночным. Бывший авторитетный научный орган, превращённый неграмотным управлением в инструмент навязчивого контроля и оплот бюрократии, с приходом нового руководства вернул себе статус высоконаучного, изменил политику взаимодействия с клиентами, сменил пакет услуг и продемонстрировал рост показателей, которому позавидовали бы иные коммерческие структуры. И это только начало, так как положительный опыт института возможно будет использован в рамках Госкорпорации Росатом. Действительно ли наступает светлое будущее, или это только поверхностное впечатление? Давайте взглянем на факты.

С чего всё началось? Как обычно — с головы. Можно увидеть, что с приходом к власти энергичных руководителей, которые разбираются в своём деле, главные показатели начинают неуклонно демонстрировать изменения к лучшему. Это относится к экономике любого размера — мы можем наблюдать данное явление как в масштабе страны, так и на примере конкретного предприятия.

Научные институты и другие государственные учреждения никогда не рассматривались раньше как участники рынка, которые подчиняются законам рыночной экономики. Это отношение пришло из архаичной плановой экономики, когда никто не должен был зарабатывать деньги, так как «государство всеобщего социального обеспечения» просто выделяло «бюджет на выполнение определённых задач». О доходах никто не думал, а реальный продукт производили отдельные энтузиасты. Времена изменились, а отношение осталось.

В результате научный флагман атомной промышленности в условиях свободного рынка был доведён почти до исчезновения — в начале 2007 года серьёзно поднимался вопрос о расформировании ЦНИИ Атоминформ. Планировалось оставить в штате института 50 человек, перевести их в другое здание и свернуть деятельность института, как «не подлежащую реанимации». Как в известном анекдоте: врач сказал в морг — значит в морг. Выдвинут был этот проект некоторыми бывшими руководителями института, которые, расписываясь в управленческой импотенции, оправдывали грубые административные ошибки «непреодолимыми внешними факторами».

Никто не и не предполагал, что институт, которому чуть было не «привязали номерок на ногу» можно будет поставить на ноги всего лишь за полгода. В основание этих событий легло не чудо, а самая обычная кадровая ротация в составе высшего руководства института, грамотно и вовремя проведённая руководителем атомной отрасли. С приходом осенью 2007 года на должность генерального директора ЦНИИАИ Эльдара Урманчеева институт не просто вышел из пике, но и резко набрал высоту, увеличив свою полезность как для предприятий отрасли, так и для других участников рынка, что сразу же сказалось на доходах, зарплате сотрудников и количестве контрактов. Вот как это было сделано.

Любой управленец знает, что чем прозрачнее деятельность, тем ей легче управлять. «Ловить рыбку в мутной воде» — не самая передовая стратегия, честному руководителю она не приносит ничего, кроме неприятностей. Несмотря на высокую бухгалтерскую и налоговую дисциплину, традиционно установленную в институте, деятельность по расходу средств и финансовому планированию пребывала в состоянии первобытного хаоса. Не было ни системы планирования закупок, ни управленческого учёта, ни финансового планирования. Эти действия осуществлялись в «ручном» режиме, основываясь на принципе «а давайте-ка вот так...». В результате введения основ финансового управления было сэкономлено 2 500 000 рублей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Сэкономленные средства пошли в числе прочего на зарплату сотрудникам.

Рыночные инструменты просты: надо производить то, что нужно клиенту, и будет тебе счастье. Но как узнать, что именно клиенту нужно и за что он будет выкладывать свои кровные именно тебе, а не конкурирующему предприятию? Очень просто — нужно потенциального клиента об этом спросить заранее, он сам расскажет. А потом найти в себе гибкость произвести именно то, что требуется. Любой руководитель, который знает «лучше клиента» что тому надо, быстро вылетит в трубу, как это и произошло с некоторыми.

В обновлённом ЦНИИ вся деятельность начинается с досконального выявления реальных потребностей заказчика, чего не было ранее. Как результат резко возросло число заключаемых институтом договоров: с 57 в прошлом году до 98 за тот же период 2008 года. Если конкретно, то 52 договора были заключены с заказчиками сверх плана. И дополнительный доход от них составил 96 000 000 рублей. Услуги оказываются как предприятиям отрасли, так и сторонним заказчикам. Предлагаются и обновлённые, осовремененные, и совершенно новые продукты. Это огромные перемены к лучшему, так как Атоминформ всего за полгода прочно занял позицию автономно действующего предприятия, способного самостоятельно выживать и выживать весьма неплохо. Лишь бы палки в колёса не вставляли (а желающие это сделать к сожалению всё ещё находятся, но это попытки моськи воспрепятствовать мощному поступательному движению крупного африканского травоядного).

Какова роль ЦНИИ Атоминформ на рынке и его предназначение? Он выполняет аналитические и экспертные работы, расчёты, анализ и управление рисками и другие действия, требующие высочайшей квалификации. За туманной формулировкой «управление рисками» стоят совершенно конкретные действия — раскрытие причин, оказывающих на предприятия отрасли скрытое негативное влияние и их искоренение. В числе прочего, речь идёт и о «торчащих мохнатых лапах», о которых в последнее время так много говорят Дмитрий Медведев и Владимир Путин. А в процессе реструктуризации атомной отрасли и воссоздания атомного энергопромышленного комплекса эти скрытые факторы всплывают и будут всплывать.

В последние полгода помощь института для Госкорпорации Росатом была неоценимой — на основе аналитики института принимались взвешенные и обоснованные решения, которые положительно сказались на экономике всей отрасли. Для эффективной деятельности такого предприятия жизненно важно иметь кадровый состав высочайшего класса. Надо отдать должное, специалисты были всегда сильной стороной института, даже в самые худшие времена. Как отразились новые времена на кадровом вопросе института, что происходит в области персонала этого элитного научного подразделения атомной отрасли?

Первым же действием после прихода нового руководства института был кадровый аудит. От совковых КТУ отказались сразу, так как субъективная оценка всегда даёт поле для злоупотреблений и несправедливости. Основным критерием эффективности послужили строго объективные показатели, такие как количество людей (руководителей, специалистов, сотрудников рядового состава), задействованных на конкретных проектах, в сравнении с прибыльностью этих проектов или их научной ценностью. Оценивалось так же качество — насколько эксперты могли защитить свою экспертную позицию, насколько заказчик был удовлетворён полученными документами и услугами.

В результате было уволено 137 сотрудников, не удовлетворяющих современным требованиям квалификации, в том числе 35 руководителей. И если у кого и проскальзывала ранее мысль о непродуктивности того или иного отдела ЦНИИ, то причины для подобных оценок уже в прошлом. Вроде бы людей стало меньше, но возросшая продуктивность всего предприятия говорит сама за себя: выручка института увеличилась на 30% по сравнению с прошлым годом. И это ещё не все.

Сотрудники делятся на два типа — одни усиливают балласт, другие являются частью двигателя. Мы говорим не о человеческих качествах людей, а о ценности их для предприятия. В самых лучших коммерческих предприятиях людей, которые не оправдывают стоимость своих рабочих мест, просят освободить эти самые места для более энергичных и ответственных.

Так и произошло — на сегодня кадровый состав пополнился 23 специалистами высочайшей квалификации, за плечами которых большое количество успешно выполненных проектов, и которые уже полным ходом вносят свою лепту в деятельность института. Если сравнить, то за прошлый год институт потерял 119 специалистов высокого класса из-за проблем с оплатой труда и общего настроения бесперспективности.

Если в прошлом году за первые полгода было выплачено только 60% заработной платы, что приводило к справедливому возмущению сотрудников института, то в этом году эта цифра не только составила 100%, но и ходят слухи о формируемом премиальном фонде. Люди стали видеть будущее, доказательством чему является то, что за последние 10 месяцев институт не покинул ни один по-настоящему ценный или ключевой сотрудник.

Несколько высокопродуктивных сотрудников, в том числе бывший директор института и высококлассный специалист В. Г. Терентьев, пошли на повышение и усилили собой штат Госкорпорации Росатом.

ЦНИИ Атоминформ на сегодняшний день единственное предприятие в отрасли, которое оценивает работу каждого своего сотрудника по продукту, подобно тому как это делается в коммерческих мегакорпорациях. На практике это выглядит так, что каждому отделу и каждому сотруднику определяется, какой результат от него ожидается на выходе. И зарплата платится именно тем, кто показывает результаты. Говорят о подобных системах много, но одно дело болтовня, а другое — воплотить данный принцип на практике.

Идея продукта и продуктивности отражена и в новой организационной схеме института, разработанной по заказу Эльдара Урманчеева компанией «Эрнст энд Янг» («Ernst & Young») и утвержденной руководителем отрасли Сергеем Кириенко. На ней отражен ожидаемый от каждого отдела продукт, что закреплено в официальной политике предприятия, и является именно тем критерием, по которому будет оцениваться продуктивность сотрудников и их ценность для предприятия. Жестко, но справедливо.

Об этой новой оргструктуре следует сказать особо. Она претерпела не просто некоторые изменения, а изменения кардинальные. Сейчас в некоторых госпредприятиях и даже правительственных структурах вводят инструменты, положительно зарекомендовавшие себя ранее в мире бизнеса. Кто, например, в советское время мог представить себе в НИИ отдел маркетинга? И кто в советское время вообще знал слово «маркетинг» и что оно точно означало? Это не просто выходило за рамки понимания, никто бы тогда и не допустил существования такого явления, так как маркетинг выводит компанию в автономное плавание на рынке и делает её независимой. «Нет госзаказа? Да и пёс с ним, мы сами деньги заработаем!» Вот до какого мышления может «докатиться» руководитель, понимающий маркетинг.

Определение слова «маркетинг» таково: «Задумывание, упаковка и выпуск на рынок продукции или услуг таким образом, чтобы добиться максимального потенциала их реализации и максимального сбыта». Это именно то, чем сейчас занимается Атоминформ. Занимаясь реорганизацией, реструктуризацией и кадровыми вопросами институт не только не сократил обороты, но и продолжал обслуживать Росатом на совершенно новом уровне, да ещё оказывал реальную помощь предприятиям отрасли в объёме, большем, чем когда-либо.

Суть новой деятельности ЦНИИ — разработка нормативно-методических, организационных, экономических, информационных основ для подготовки обоснованных управленческих решений в атомной отрасли. На сегодняшний день никто другой не делает подобной работы, что ставит ЦНИИ Атоминформ в разряд уникальных.
Эта уникальность не остается незамеченной рынком. Цифры говорят сами за себя — за пять месяцев 2008 года было заключено договоров на общую сумму 484 000 000 рублей. Для сравнения за аналогичный период прошлого года (при предыдущем руководстве) было заключено договоров на 192 000 000 рублей. Впечатляет?

Чтобы во всей полноте осознать значение преобразований и масштаб проведённой работы, надо понимать, что получило в наследство новое руководство института от ушедшего. Вот некоторые данные, которые в свете предполагаемой в 2007 году ликвидации института уже ни для кого не были секретом, и в оправдание которых приводились аргументы вроде «обстоятельств непреодолимой силы».

По состоянию на 1 августа 2007 года ЦНИИАИ в производственной части фактически представлял собой 28 разрозненных, конкурирующих, борющихся за финансирование организаций.
При отсутствии стратегии развития Института и корпоративной политики, согласованных со стратегией развития отрасли, ресурсы Института часто растрачивались впустую.

Были выявлены разрушительные действия в отношении ЦНИИАИ со стороны бывшего руководства, в том числе урезание важных специализированных функций, что привело к снижению качества и скорости предоставления услуг, потере ценного опыта, технологий, данных.

Отсутствовала система документооборота и современного делопроизводства, отсутствовали процедуры согласования документов.

Отсутствовали жизненно важные подразделения: маркетинга, продаж, качества, повышения квалификации сотрудников, связей с общественностью.

Бюджетирование, финансовое планирование, управленческий учет, система закупок отсутствовали и осуществлялись в «ручном режиме».

Имела место система оплаты труда, замкнутая на одного из заместителей директора института, позволявшая «перекраивать» премиальный фонд.

В «непрозрачных» производственных подразделениях процветала система субподряда, доказавшая свою неэффективность. Нарушались сроки исполнения обязательств по контрактам, предоставления отчётов. Нагрузка на структурные подразделения распределялась неравномерно, подходы к производству были архаичными. Отсутствовал контроль качества. Действительно достаточно, чтобы угробить любое предприятие.

Работы по полному исправлению ситуации хватит на ближайшую пятилетку. То, что реорганизация проходила без потерь, да ещё на фоне резкого увеличения финансовых и производственных показателей — дело чудное, дивное и в отрасли ранее не виданное.

В новой оргструктуре появились все необходимые для ведения успешной деятельности на современном рынке элементы. Это не только маркетинг, это и сбыт, и качество и возрождение системы ученичества и квалификации сотрудников, и связи с общественностью, чтобы предприятия отрасли знали о процессах, происходящих в институте и могли их использовать себе во благо. Сама оргструктура в качестве ноу-хау сначала будет опробована в рамках одного института, откорректирована, а помом самые успешные моменты планируются к внедрению в новой Госкорпорации Росатом. Так что ЦНИИ является своего рода «испытательным полигоном» для использования современных административных технологий. Пока что испытания проходят с оглушительным успехом.

Стоит упомянуть о новых продуктах, введение которых актуально ввиду изменений в законе. Например, на базе института был создан Центр корпоративного развития отрасли, который помогает предприятиям с акционированием. Для многих руководителей акционирование — процесс новый, непривычный и напрягающий. Так что помощь в нём существенно облегчит жизнь и предвосхитит ошибки. Так же упомянутый Центр будет помогать с внедрением эффективных систем управления в которых заинтересован каждый уважающий себя руководитель.

Работа с персоналом — ещё один из главнейших приоритетов нынешних властей института. Начиная с вопросов социальных (спортивные и корпоративные мероприятия заметно оживившие институт и вернувшие ему тот командный дух, который был одним из наиболее приятных моментов в старые времена, по воспоминаниям ветеранов). И продолжая такими новациями, как планы по кардинальному улучшению квалификации специалистов ЦНИИ без отрыва от производства, имея в виду необходимость мгновенной реакции в этом вопросе на изменения в настроениях и тенденциях рынка.

Нужно понимать, что если кто-то хочет сформировать звёздный кадровый состав, то вопрос мотивации сотрудников должен быть поставлен в приоритет. Многие путают «мотивацию» со «стимуляцией». Когда мы говорим о системе оплаты труда или поощрениях — мы затрагиваем область стимуляции. Она немаловажна, но ещё важнее то, что интересные проекты зажигают сотрудников и пробуждают в них настоящий интерес к деятельности. Это мотивация. Циники ставят вопрос зарплаты на первое место, но истина в том, что при грамотной системе оплаты труда работники и руководители будут в любом случае иметь возможность влиять на уровень заработка, используя сдельно-премиальные механизмы. Подобные вещи оговариваются «на берегу» и дальше зависят исключительно от того, насколько быстро и качественно выполняются проекты. А вот выполнение проектов как раз зависит от духа игры, который поселяется в сотрудниках от ощущения причастности к действительно значимому, масштабному или высокопрофессионального проекту.

Что демотивирует сотрудников в первую очередь? Информационный вакуум. Никому не понравится чувствовать себя космонавтом на орбите со сломанным бортовым приемником. Вроде бы ты и космонавт, а вроде и не знаешь — а вдруг твою станцию «Мир» уже собрались топить в глубоких водах Тихого океана? А о тебе вспомнят только после успешного завершения этого проекта...

В данной ситуации ничто не заменит службу по связям с общественностью, которая информирует сотрудников предприятия, отрасли, а так же заинтересованных потенциальных клиентов обо всех изменениях, происходящих в отрасли. Новые технологии, новые продукты, новые проекты — всё то, что не попадает в категорию секретной информации должно быть оперативно донесено до людей. Тогда можно будет добиться понимания и координации деятельности.

Координация в технологии управления вообще занимает более значительную роль, нежели надзор или навязчивый контроль. И если в высших эшелонах управления координация осуществляется постоянно (ну по крайней мере этого можно добиться), то как сделать так, чтобы действия всех сотрудников были скоординированы? Тут как раз незаменимо отделение PR со всем своим вооружением: бюллетенями, журналами, публикациями, сайтами, и целой обоймой корпоративных мероприятий.

Кстати о координации. Один из минусов, который устраняет новая структура института — двойное подчинение. Кто испытывал его на себе, тот знает, насколько это явление демотивирует, мешает работе да и просто бесит продуктивных сотрудников. По новой структуре система подчинения настолько стройная, что ни у одного сотрудника не будет одновременно двух и более непосредственных начальников. Разумеется, по линии прямого подчинения всегда будут «начальники твоего начальника». Ну, что ж — их приказы главнее. Но два начальника одного уровня больше не будут сбивать сотрудников с толку перекрестными противоречивыми приказами.

Создание Госкорпорации Росатом направлено на то, чтобы возродить из пепла атомную отрасль. Сотрудники-ветераны помнят, как раньше было престижно работать в отрасли. Сейчас ситуация уже не та. В атомщики идут ради денег, за компанию, потому что «работа рядом с домом» и т.д., но не ради интересных проектов или престижа. Отрасль в целом (и ЦНИИ в частности) в недавнем прошлом «заболотилась». Этому способствовали такие явления, как длительная бесхозяйственность, отсутствие достаточного количества интересных проектов, устаревшие технологии и невнимание к сотрудникам со стороны руководства.

Невозможно поднять престиж силовыми способами или навязать его — это очень хорошо доказано коммунистической партией СССР. Поднять престиж можно только вернув людям ощущение настоящей полезности и даже незаменимости. А для этого требуются в первую очередь полезные и незаменимые проекты, а во вторую — эффективное руководство такими проектами, так как плохое руководство способно угробить любой, самый выгодный и многообещающий проект.

Когда мы говорим о больших величинах — корпорация, отрасль и т.д., может показаться, что проблема заключается в высоких материях управленческих технологий, пониманию простых смертных недоступных. Однако, если проблема становится большой, не стоит искать недочёты размером в квант. Ошибки настолько базовые, что их способен осознать любой грамотный старшеклассник. Вот пример.

Одна из вещей, которая мешала управлению ЦНИИ, называлась «нечёткое распределение функций между сотрудниками». Элементарно? Казалось бы базовая вещь — чётко разграничить обязанности. Но почему-то это действие (которое попало в разряд забытых технологий) начало делаться только осенью 2007 с приходом нового руководства. Впервые за долгое время были разделены функции не только рядовых сотрудников, но и руководителей, в результате чего многие вздохнули с облегчением. Если бы это простое действие быстрее охватило всю атомную промышленность, многие были бы этому рады, не так ли? А ведь это настолько базовые принципы управления, что более базовых наверное и не существует.

Настоящей катастрофой для любой организации может обернуться утрата технологий и успешных действий. В Атоминформе за долгие годы существования предприятия была наработана уникальная база опыта, который вполне мог быть утрачен. В институте работает больше 50 человек — ветеранов даного производства и бесценных специалистов, носителей опыта. Их опыт так и был бы утрачен, если не создать систему его фиксации и передачи молодым специалистам. Данные должны аккумулироваться и использоваться, иначе по прошествии времени они исчезают, как секрет варки верескового мёда «малютками медоварами». Этот процесс практически неизбежен. Для предотвращения его разработана целая программа, однако её запуск ещё только намечается — он является частью стратегического плана молодого руководства. И обучение высокоспециализированным функциям, которые требуются на практике, а не «для зачёту», является частью данной программы.

Всё это может быть воспринято как излишне оптимистический подход. Но нет, тут перечислены просто факты. Например факт: в результате досрочного начала договорной работы уже в начале 2008 года предприятие на 90% сформировало минимальный объем заказов и обеспечило финансовую устойчивость на весь 2008 год. Эти факты сравнимы с показателями крупных коммерческих организаций в периоды их расцвета. Так и есть. Деньги и заказы являются в данном случае просто мерилом полезности и востребованности обновлённого предприятия.

Процессы, начавшиеся в нём и явившиеся причиной такого стремительного взлёта показателей похожи на цепную реакцию. Они настолько логичны и прямолинейны, что их остановка может случиться только в случае прямого силового вмешательства или саботажа. Чего к счастью пока не ожидается. Так что улучшения идут, тенденция сохраняется и положительные последствия неизбежны.

Интересные ссылки:

1. Интересный вопрос: «Возможно ли, живя в этом глубоко больном обществе, сохранить здравый смысл и оставаться разумным?» Интересно, что вразумительного на это может ответить «психолог».

2. Комментарии о событиях 2011 года «Система морских течений в районе потенциальной угрозы заражения ВБР (восточное, северо-восточное побережье о.Хонсю)». Новость старая, но тем не менее.

3. 28.07.1944 г. Удары по окруженной группировке. Рассказ о событиях второй мировой войны.

4. Дни языков в Институте в Хакасии. Молодцы!

5. Ну и новость про то, что Сообщение о заминировании двух супермаркетов «Восторг» в Харькове не подтвердилось. Звонивший задержан — милиция (дополнено). Ибо нефиг баловаться.

Разное

free counters

Календарь

Февраль 2018
Вс Пн Вт Ср Чт Пт Сб
    123
45678910
11121314151617
18192021222324
25262728   

Метки

Разработано LiveJournal.com
Дизайн Lilia Ahner